À chegada aos escritórios da Vieira de Castro, atualmente apenas Vieira, paredes meias com uma das três fábricas, invade-nos de imediato aquele cheiro agradável de bolachas prontas a sair do forno. Raquel Vieira de Castro, 41 anos, está à nossa espera para contar a história da empresa líder de mercado na produção de bolachas e amêndoas. Hoje é administradora, terceira geração do negócio de família, mas não nasceu assim.
Licenciada em Administração Pública, estava a trabalhar na Direcção-Geral de Finanças – "e a adorar" – quando o pai a desafiou para integrar a empresa de família. Queria uma pessoa para a área comercial, "uma área da qual eu não percebia nada, zero. Tinha havido mudanças e o meu pai precisava de alguém de confiança", recorda Raquel. Argumentou que "ainda se fosse para a área financeira...", mas a área financeira estava ocupada e muito bem entregue, não podia ser. Era comercial ou nada.
"Fui pensar e o raciocínio que desenvolvi foi muito simples: somos três irmãos, sou a do meio, a minha irmã é bem mais nova. Senti que tínhamos uma responsabilidade pela empresa que os meus avós fundaram, que os meus pais continuaram. Se não estivéssemos lá, como iríamos saber conduzir o negócio mais à frente? E aceitei o desafio", conta.
Primeiro foi como se lhe estivessem a arrancar a alma, depois apaixonou-se. Tal como muitos anos antes, quando foi trabalhar para Vila Nova de Famalicão, o avô António Vieira de Castro se apaixonara pela filha dos donos da Confeitaria Cardoso, do outro lado da rua. A pastelaria, que acabaria por fechar, foi reaberta em 1943 com o nome Vieira de Castro com algumas das receitas que a tornaram famosa, como as amêndoas tradicionais, o pudim francês ou os doces d'ovos. Acrescentou-lhe o pão de ló, o bolo-rei e outras iguarias e passado pouco tempo a fama ia bem mais longe do que Famalicão.
Desses tempos, Raquel guarda os macarons, "que fazíamos belissimamente na confeitaria, e a massa de bolo rei crua, ainda sem os frutos secos e cristalizados, roubada a dedo. Depois vieram as wafers de baunilha, uns paralelepípedos que levava para a escola e adorava".
Agora é a filha, Rita, de 11 anos, que pede à mãe bolachas para levar para a escola. E os amigos também. Se para os adultos uma ida à Vieira é como revisitar "Willy Wonka e a Fábrica de Chocolate", é fácil imaginar o que significa para os miúdos. Raquel explica que, por razões de segurança alimentar, as crianças não podem visitar a fábrica, pelo que filha e sobrinhos quase nunca lá entraram.
Como é possível resistir? "Não posso ter em casa, senão como. Gostamos muito dos nossos produtos e somos gulosos, portanto há que ter alguma disciplina - e eu não tenho muita", admite. Por isso, é comum ter de ir ao supermercado comprar bolachas Vieira quando quer fazer um bolo ou uma tarte. Não é por acaso que a mãe já apanhou a filha a comprar bolachas "da família" às escondidas. Raquel também tem as suas preferidas: Goodies, as argolas cobertas de chocolate, e amêndoas de chocolate.
Antigamente, a Confeitaria A. Vieira de Castro também tinha salão de chá e fazia serviço de catering para inaugurações e casamentos, pelo qual era bastante conhecida. Hoje sobra uma parte da porcelana utilizada então. Foi por essa altura que o avô começou a perceber que o negócio era fácil de copiar e, sem experiência no departamento, decidiu ir em viagem aos Estados Unidos ver como se produziam bolachas e biscoitos embalados. Encontrados os equipamentos e o dinheiro para os comprar, teve de mandar vir de Lisboa, de uma empresa de engenharia, 14 pessoas para ajudar a pôr as máquinas em funcionamento e reorganizar a empresa. E assim, em pleno tempo de condicionamento industrial, começou a industrialização da marca Vieira, que teve de comprar em Lisboa um alvará já existente para poder laborar.
Hoje, como naquela época, a empresa olha e avalia o que faz todos os dias para descobrir como fazer melhor. "Há dois anos que estamos em mudança, mas tem sido uma constante, é cultura da empresa", garante Raquel. "Penso que esta é a lógica do empreendedor: nunca estar satisfeito".
Os números mostram que Raquel tem razão: o crescimento da empresa tem sido contínuo, mesmo em tempos de crise e quando outras empresas do sector fecharam portas ou foram vendidas. A Vieira tem hoje três fábricas, duas de biscoitaria e uma de confeitaria, cerca de 300 empregados e uma facturação que em 2017 rondou os 35 milhões de euros. O caminho faz-se caminhando, como escreveu o poeta castelhano António Machado, e, apesar dos sustos – alguns bem recentes, como a taxa sobre o sal que o governo quis implementar -, esta geração deitou por terra o ditado que diz que a primeira geração constrói, a segunda usufrui e a terceira destrói.
Foi muito doloroso ir para uma área para a qual não tinha a mínima vocação. Era uma chatice, porque além de tudo sempre fui tímida e fechada, ter de vender fosse o que fosse era um horror
As empresas familiares, por serem familiares, têm uma responsabilidade acrescida: conseguir passar o testemunho de forma tranquila, mesmo em tempos agitados. "Não estamos preocupados connosco, sinceramente que não. Mas com o que vivemos ao longo destes anos queremos e achamos que podemos proteger as gerações seguintes e criámos algumas regras que garantem que a empresa é gerida de forma profissional e pode funcionar sem estar dependente da família", assegura Raquel.
O avô de Raquel teve quatro filhos. Na época era comum os filhos de empresários ajudarem os pais nas empresas e com o clã Vieira de Castro não foi diferente. Até que a única rapariga, depois de se licenciar, enveredou pelo ensino. Ficaram os três rapazes, primeiro, depois dois e, finalmente, já no fim dos anos 1990, apenas um, Carlos Vieira de Castro, pai de Raquel. "Estas decisões, sempre tomadas de comum acordo, acabaram por resolver naturalmente a questão da pirâmide familiar ir aumentando a sua base, permitindo um afunilamento e uma maior estabilidade nos tempos seguintes".
Hoje, dos três irmãos apenas dois estão na empresa - o irmão Carlos Filipe é administrador responsável pela área financeira - e o pai mantém-se presidente. "Na minha óptica pessoal, e sou muito fria nisso, as pessoas devem estar apenas se têm capacidade para isso; quem não tem competência não está, ponto. E é assim que protegemos a geração seguinte, criando metodologias, procedimentos, regras que garantam que potenciais conflitos serão ultrapassados no futuro", afirma Raquel. "A gestão familiar é uma das coisas que acho um charme, mas que naturalmente cria entropia, é impossível negar. Se soubermos olhar para as duas coisas de forma separada consegue-se o melhor de dois mundos".
A empresa tem os seus quadros, a direcção está assegurada e é sólida. Acautelar a gestão de topo é fundamental para que a qualquer momento um gestor profissional possa substituir um familiar que não esteja interessado em ficar à frente dos destinos da empresa. "Porque nem todos têm de estar interessados", diz. E há várias fórmulas possíveis, "desde que a família saiba distinguir o que é o âmbito da empresa e o que é o âmbito da família, duas coisas completamente diferentes".
A Vieira tem a componente família, "que permite trazer à empresa força, dinâmica, uma cultura e um património", e a componente profissional, "que faz com que essa assimilação seja muito mais rápida. É a visão de curto/médio prazo, pensada numa lógica de carreira, e a visão de longo prazo, numa lógica de continuidade".
O percurso de Raquel Vieira de Castro é prova de que, mais do que palavras, esta filosofia é uma estratégia. Quando entrou para a área comercial começou, como todos, por receber encomendas, entender o funcionamento da empresa. "Foi muito doloroso ir para uma área para a qual não tinha a mínima vocação. Era uma chatice, porque além de tudo sempre fui tímida e fechada, ter de vender fosse o que fosse era um horror".
Raquel começou pelo princípio, foi evoluindo e a determinada altura foi ela que desafiou o pai: "O nosso responsável pela área internacional saiu da empresa e eu, que já estava na área internacional a trabalhar com esse director e começava a gostar, pedi ao meu pai para me deixar ficar à frente do departamento. Não era uma área com a importância que tem hoje, não representava um grande risco. Fiquei e fui-me apaixonando".
Para começar a neta do fundador foi trabalhar para o Japão com um distribuidor da Vieira. Actualmente tem o pelouro da área comercial e marketing, que envolve Portugal e os mercados externos. "Se pudesse estava sempre a passear". Passear é como quem diz, porque se Raquel gosta de aproveitar a viagens de trabalho para desbravar terreno, também não consegue parar de trabalhar quando está de férias: "Ainda agora estive uns dias em Espanha e não resisti a ir a supermercados ver produtos, preços, descobrir o posicionamento local da Vieira".
Chegámos a ter funcionários a chorar com medo por estarmos a montar uma fábrica nova em tempo de crise
Os genes podem explicar parte da história. Raquel foi a primeira menina e apesar de o avô António ser uma pessoa austera, fria e distante com a família – como o descreve - as recordações da neta são bem mais doces: "Sempre tive uma grande proximidade com ele e ele tinha um carinho enorme por mim. Visitávamos o meu avô, que estava em Famalicão, com muita frequência, mas a ideia que tenho é que tinha de o ver todos os dias, era uma condição imposta por ele. Sinto uma enorme ternura, embora me recorde de o meu avô ser uma pessoa muito sozinha. E a imagem que tenho é a de um homem com uma visão incrível e a história da empresa demonstra-o. É impressionante como uma pessoa naquela época decide arriscar tudo, sair de Portugal para ver o mundo, saber o que se passa lá fora e trazer o que havia de melhor para o seu país", diz com orgulho.
Ao longo dos anos a Vieira mudou logotipo, procedimentos e até receitas, mas o espírito manteve-se inalterado. A procura de novos mercados, o investimento permanente e a inovação foram decisivos numa indústria onde até há algum tempo existiam mais de 20 concorrentes 100% portugueses. Hoje há a Vieira.
"Investir faz parte da cultura da empresa. Ao contrário de outras, que optam por chegar ao final do ano e distribuir dividendos, preferimos reinvestir no negócio. Foi isso que nos permitiu crescer muito nos bons tempos e continuar a crescer e a ser cada vez mais conhecidos em épocas de crise, quando os nossos concorrentes tiveram problemas", diz Raquel.
Não foi à toa que em 2010 a Vieira abriu uma nova fábrica. "Chegámos a ter funcionários a cheios de medo por estarmos a montar uma fábrica nova em tempo de crise. Mas dissemos: Não se preocupem, a fábrica está paga com o trabalho que fizemos até agora, não vamos pôr nada em perigo", recorda a administradora.
Neste momento está a ser montada uma nova linha de produção e até ao final do ano será montada outra. "Nunca temos a capacidade de produção tomada a 100%, embora algumas linhas possam estar mais ocupadas do que outras, dependendo dos segmentos de produto. Já tivemos um momento crítico, de crescimento forte, em que estivemos quase a esgotar a capacidade produtiva em algumas linhas e não há nada pior do que gerir não entregas", confessa.
Por ano, a Vieira investe em média 10% da sua facturação. Claro que há anos mais fortes, porque uma linha de produção pode custar entre quatro e oito milhões de euros, com um impacto significativo nesse ano. Os projectos de investimento para este e para os próximos dois anos rondam os 12 milhões de euros.
Os custos de produção são elevados e nesta balança a energia é o factor que pesa mais. Depois vêm os custos com pessoal. "Os salários são e sempre foram uma preocupação nossa; temos a ambição de criar sempre melhores condições. Creio que além da inovação, a parte humana distingue a Vieira. Penso que em Portugal ainda temos uma produtividade baixa e a única forma que vemos para melhorar isso é ajudar as pessoas a formarem-se para serem mais produtivas, para melhorarem a sua performance no dia-a-dia. No processo de reorganização da parte produtiva que estamos a atravessar é interessante sentir que as pessoas estão envolvidas: temos gente que trabalha connosco há muitos anos e precisa de reciclar conhecimentos, de evoluir, e procuramos dar essa formação. Temos pessoas a trabalhar e a estudar ao mesmo tempo, porque sabem que isso lhes vai permitir passar para outro patamar".
Há receitas nas quais não se mexe – as amêndoas tradicionais continuam a ser feitas como no tempo da antiga Confeitaria Cardoso
Nos anos 1990 a Vieira de Castro teve a visão de ir para fora. "Portugal, pela dimensão e pelo nível de investimento - estes produtos necessitam de grandes mercados -, revelou-se insuficiente. A Europa também tinha acabado de abrir portas e com ela uma infinidade de possibilidades. Hoje a empresa está presente em mais de 50 países e exporta 50% do que produz, "em breve, 60%", adianta Raquel.
Apesar de continuar a avançar no mercado interno, o crescimento no mercado externo é mais acelerado. "Em todas áreas de negócio há a regra de 80%-20% e connosco não é diferente". Brasil, Angola, Irlanda, Cabo Verde ou Israel, para dar alguns exemplos, são mercados fortes. Em alguns existem parcerias estratégicas e a Vieira produz nas suas fábricas a marca de outras empresas.
"Esta é uma área onde também somos novos. Se há alguns anos tínhamos concorrência e todos os dias lutávamos contra ela, hoje temos parceiros estratégicos que são nossos concorrentes. Certos mercados olham-nos muito como fonte de inovação, sobretudo os países que ficaram para trás em termos tecnológicos e deixaram de ser competitivos. A Vieira é vista como a possibilidade de fabricar os seus produtos de forma sustentável. E acabamos por associar a aprendizagem ao valor acrescentado quando desenvolvemos novos produtos".
Vender para fora permite não só uma maior dispersão, como evitar relações de dependência e ganhar poder negocial. "O poder da distribuição em Portugal é muito forte, mas é preciso saber parar quando se está no limite. Houve anos em que essa tensão existiu, havia preços que eram impossíveis e insustentáveis para a empresa, mas hoje é mais fácil negociar", diz.
Por outro lado, não é bom ter um peso tão forte num mercado que acabe por condicionar a empresa. "No passado vivemos uma situação difícil com a Rússia: a verdade é que descurámos um pouco os restantes mercados e quando foram aplicadas sanções comerciais à Rússia e o mercado se fechou tivemos problemas. Aprendemos uma lição importante. Hoje podemos sofrer com o fecho de um mercado, mas estamos preparados para arranjar alternativas".
Angola é o caso mais recente de um mercado que reduziu significativamente a sua actividade e onde o negócio emagreceu. "Temos os nossos mercados estratégicos, onde decidimos recentrar a atenção, e os chamados mercados de observação. Percebemos que estávamos demasiado dispersos, não exactamente por procurarmos esses países, mas porque nos procuraram a nós".
O Brasil é um exemplo curioso e um dos mercados onde a Vieira mais tem crescido, apesar da crise que atravessa. "Fizemos um caminho muito interessante e construímos uma marca fortíssima, naquele que é o segundo maior maior produtor de bolachas do mundo. É para nós um mercado antigo, mas em 2004 desenhámos uma nova abordagem e desenvolvemos uma parceria estratégica com a cadeia de distribuição Pão de Açúcar, primeiro em São Paulo, depois em 100% das lojas". Muitos produtos da Vieira foram feitos especificamente para o mercado brasileiro, onde estão com a marca Princesa, e só depois passaram a ser vendidos noutras paragens. Aconteceu com a cracker de gergelim, em Portugal cream cracker com sementes de sésamo.
As parcerias da Vieira estendem-se à distribuição. "Também fazemos marcas da distribuição. Num mercado que é muito pequeno, 50% é marca própria, decidimos aproveitar a marca da distribuição para capitalizar e desenvolver da nossa própria marca. É um negócio: ou é interessante e fazemos, ou não é e não fazemos", explica Raquel.
Em Portugal a Vieira de Castro tem uma quota de mercado de leão, mas nem por isso deixa de inovar. Se há receitas nas quais não se mexe – as amêndoas tradicionais continuam a ser feitas como no tempo da antiga Confeitaria Cardoso – outros produtos, como as icónicas bolachas de água e sal, vão sendo reinventados. "Mantêm-se a originais, mas vamos trabalhando em cima da receita: com fibras, sem lactose e agora, para celebrar os 75 anos, uma edição especial com azeite e azeitonas. Nas amêndoas também inovamos: com framboesa, limão ou café". A verdade é que dificilmente se encontra alguém que não conheça os rebuçados flocos de neve – "hoje existem dezenas de cópias" - ou as bolachas Maria. Das de água e sal gosta a Rita e também a fotógrafa do SAPO24, a quem a avó passava pacotes inteiros nas costas da mãe. Raquel garante que são inócuas e hoje existem em doses individuais, um segmento em que a companhia é também líder de mercado.
"Creio que as empresas também têm aqui um papel de educador a desempenhar. É estranho as escolas fornecerem tudo quanto são doces e depois dizerem que se preocupam com a alimentação das crianças, que comem imensos doces. No entanto, não vendemos bolachas Maria ou de água e sal nas escolas. Este é uma caminho que a Vieira tem feito sozinha e paulatinamente: o teor de sal nas bolachas e biscoitos é mais reduzido em relação ao passado".
O nosso empate de capital era de seis milhões de euros e estávamos a financiar o Estado, sem sequer saber quando nos seria devolvido o dinheiro
O susto chegou logo com a proposta de orçamento do Estado, no final do ano passado. O governo propunha criar uma taxa de 80 cêntimos/quilo sobre os alimentos com um teor de sal de pelo menos 10 gramas por quilo de produto acabado, o que iria afectar fabricantes de batatas fritas, mas também de bolachas, biscoito e cereais de pequeno-almoço.
Feitas as contas, seis milhões de euros era quanto a Vieira teria de pagar ao Estado. "Era uma medida com um impacto brutal na empresa. Em alguns casos, 80 cêntimos por quilo representava mais do que o custo do produto, mas ninguém tinha noção disso", lembra a administradora.
As empresas mexeram-se, choveram estudos sobre o impacto negativo da medida e o governo voltou atrás. "De repente, tínhamos algumas consultoras a fazer sessões de esclarecimento, as empresas sabiam que seriam penalizadas, mas a mecânica não era clara. Para dar um exemplo, tudo o que a empresa produzisse com um teor de sal acima de xis tinha de ir para um armazém existente apenas para esse efeito. Isso já era um problema. Depois, tudo o que entrava nesse armazém pagava a taxa, quer fosse para o mercado nacional, quer fosse para exportação. Era a empresa que tinha de vir dizer o que era para exportação para ser reembolsada. Para dar um exemplo, 90% das cream cracker são para o mercado externo. O nosso empate de capital era de seis milhões de euros e estávamos a financiar o Estado, sem sequer saber quando nos seria devolvido o dinheiro". Ainda que a taxa se aplicasse apenas ao mercado interno, o impacto na Vieira seria de dois milhões de euros.
"Felizmente houve bom senso e alguns partidos pronunciaram-se contra". Raquel Vieira de Castro escreveu uma carta a Assunção Cristas, líder do CDS, e a ex-ministra da Agricultura acabou por visitar a empresa já este ano. "Ainda por cima, nesta matéria não temos de inventar nada. Estive em Inglaterra e têm isso feito: há níveis recomendados e as empresas têm de se adaptar, caso não o façam, aí sim, pagam uma sobretaxa", explica.
Raquel lamenta que "as políticas públicas não acompanhem as necessidades e o ritmo das empresas. A questão é que não existem políticas para os sectores estratégicos. A PortugalFoods, uma associação que defende os interesses do sector agro-alimentar, desenvolveu uma estratégia que apresentou ao governo de Passos Coelho. Mas os governos mudam e o problema é que andamos ao sabor dos quatro anos da governação, sem uma estratégia de médio/longo prazo, com políticas públicas definidas em função disso". A administradora da Vieira não tem dúvidas: "Isto sai caro às empresas e sai caro ao país".
Há uns anos, Raquel estava longe de sonhar que viria a trabalhar na empresa de família. Desinstalada, procura conhecer mais, fazer melhor. "Neste momento estamos a tentar perceber o alcance da digitalização. Vai demorar alguns anos, mas estamos a fazer o percurso.
Até recentemente nem a família Vieira de Castro tinha plena consciência da verdadeira história da empresa. "Conhecíamos apenas a história recente, até termos decidido fazer um livro sobre os 75 anos, um trabalho que demorou dois anos e meio até ficar completo, com entrevistas a clientes, fornecedores, amigos. Se não tivéssemos feito este trabalho agora, e bastava falhar alguém da segunda geração, nunca mais conseguiríamos recuperar determinada informação. Para os 100 anos a quarta geração tem a papinha toda feita, já só tem de acrescentar mais 25". Venham eles.
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