Manter o carácter sob a alçada da Facebook e a rivalidade da Twitter

Detesto que as pessoas nos menosprezem. Detesto que nos digam que não vamos ser nada, que, porque nos vendemos, tudo acabou. Vendo de fora, percebo o seu ponto de vista. Só queria demonstrar que estavam erradas.

Kevin Systrom, no Tim Ferriss Show em 2019


Na segunda-feira depois de o negócio ser finalizado, os funcionários embarcaram nos autocarros da Facebook equipados com Wi-Fi numa aceitação forçada da sua nova viagem de uma hora até ao trabalho. Quando chegaram, receberam a identificação e foram-lhes atribuídas secretárias num novo espaço, por trás de uma porta de garagem de vidro com uma barra azul.

A nova sede da Instagram era no centro no parque de escritórios da Facebook, a que os trabalhadores chamavam campus, como na universidade. Lá fora, podia ler-se a palavra «hack», pintada no cimento com letras cinzentas tão grandes que os passageiros que chegavam ao Aeroporto Internacional de São Francisco podiam vê-las. Os instagramáticos iam trabalhar junto de fogueiras em poços ao ar livre e da Sweet Stop, uma loja que disponibilizava de graça bolinhos e gelado.

Systrom aceitava as realidades práticas do negócio. O seu pessoal, tão focado, rápido e apaixonado, estava prestes a tornar-se parte de uma gigantesca empresa, com todos os confortos que isso conferia, na era da guerra de talentos de Silicon Valley. Comida grátis, transporte grátis de e para o trabalho, camisolas grátis, garrafas de água e festas. E se perdessem o ímpeto? E se sentissem que tinham conseguido e deixassem de trabalhar no duro?

A maior parte das pessoas de fora presumiu que a jornada de Systrom chegara ao fim. Em Silicon Valley, era habitual os fundadores, assim que as empresas eram compradas, «descansarem e esperarem pelos direitos adquiridos» (rest and vest) – passar os quatro anos seguintes na nova empresa-mãe a aguardar que as opções de ações os tornassem milionários, sem desenvolver muito trabalho. Por isso, punham a Systrom perguntas irritantes sobre o que andava a fazer. Estão a gozar comigo?, pensava. Ainda estou a construir isto.

Livro: Sem Filtro

Editora: Clube do Autor

Data de lançamento: 16 de junho

Preço: 16,20€

Systrom publicou uma foto no Instagram da pequena equipa de dezassete pessoas diante da porta de garagem: «Primeiro dia nos novos escritórios! Mal posso esperar para mostrar o que se segue!» Nessa noite, decidiu retratar uma das fogueiras de poço. Eram apenas 18h30, mas não havia mais trabalhadores da Facebook, o que era estranho. «De regresso a casa depois de um primeiro dia em grande», publicou, com uma foto da fogueira.

Nessa semana, como que para acicatar as suas preocupações, a Facebook organizou uma festa a meio do dia. Comemoravam os mil milhões de utilizadores ativos por todo o mundo – um marco que nenhuma rede social alcançara. Os funcionários emborcavam a bebida que circulava gratuitamente, um cenário que remetia para os primeiros tempos do Facebook, quando estavam na sua casa com piscina a feder a cerveja nos subúrbios de Palo Alto.

Alguns dos designers do Instagram, acolhendo com agrado aquela interrupção depois de um verão extenuante, participaram nos festejos e regressaram à garagem um pouco tocados. Systrom mostrou-se consternado.

Não fomos nós que chegámos aos mil milhões de utilizadores disse. Era altura de voltar ao trabalho.

Systrom e Krieger disseram sim à Facebook para que o Instagram fosse um dia grande, poderoso e importante. Havia uma forma óbvia de o conseguir – fazer como o Facebook. Mas com a promessa de independência, ainda queriam ser visionários, estabelecendo o papel da Instagram como uma startup dentro de uma grande empresa, com marca e etos diferentes.

Só teriam lugar dentro da nova casa se aderissem a uma filosofia empresarial mais de acordo com medições do que com momentos culturais. A Facebook queria medições marcos como mil milhões de utilizadores para angariar ainda mais dados sobre interações humanas. Estes podiam ajudar a melhorar o produto para que as pessoas passassem mais tempo lá, criando mais dados com as suas publicações e comentários. Depois, os dados permitiriam à Facebook categorizar as pessoas em públicos mais pequenos a quem os anunciantes quisessem vender.

Se os trabalhadores da Facebook se estavam a divertir a meio da semana, era porque precisavam desse impulso. O moral do trabalhador estava intimamente ligado ao preço das ações. As ações, que tinham começado a ser negociadas a 38 dólares em maio, haviam perdido cerca de metade do valor em setembro, e Zuckerberg estava em pé de guerra. Recusava-se a falar sobre produtos a não ser que fossem vocacionados para telemóvel, para que a empresa apanhasse o resto da indústria, incluindo startups como a Instagram.

O negócio da Instagram fora aprovado próximo de um valor historicamente baixo para as ações. O valor final e preço das ações que a Facebook registou para a Instagram é de 715 milhões de dólares – não os mil milhões alardeados. Ainda assim, esse valor foi o que levou Systrom e Krieger a sentir que tinham algo para provar.

Sentiam o ceticismo. Além dos comentários públicos de amigos e dos media, os trabalhadores da Facebook faziam perguntas sobre o valor do negócio, lançando uma olhadela à porta de garagem de vidro, tentando perceber. Se era isto que era necessário para se ser rico, diziam, talvez devessem despedir-se e construir um concorrente, na esperança de que a Facebook lhes comprasse a empresa.

No mapa estratégico da Facebook relativo ao segundo semestre do ano, não havia nada relacionado com o Instagram. Apesar de ser um produto apenas para telemóvel, não gerava dinheiro e, na opinião da Facebook, não era suficientemente grande para isso.

Era também possível que, do ponto de vista da Facebook, o Instagram ainda fosse uma ameaça.

Sarah Frier
Sarah Frier créditos: Craig Barritt / GETTY IMAGES NORTH AMERICA / Getty Images via AFP

Os utilizadores do Facebook estavam viciados em publicar fotos, identificando os amigos, fazendo com que todos os amigos recebessem e-mails e pequenos pontinhos vermelhos de notificações que os atraíam de volta ao Facebook. Para o negócio, cada visita contava. Mas baseando-se em análises de dados mais recentes, a Facebook via que esse tipo de comportamento dava os primeiros sinais de declínio, e pensou que a culpa talvez fosse do Instagram.

Gregor Hochmuth, o engenheiro da Instagram, foi convidado para um almoço de negócios com a equipa do Facebook Camera – o grupo que lançara uma aplicação que imitava o Instagram, um mês depois da aquisição, estranhamente.

– O objetivo era aniquilá-los – explicaram-lhe durante o almoço. Na altura, a Facebook não tinha a certeza se o negócio se iria concretizar. E Hochmuth não sabia como entender as palavras deles, ou como se sentia por ser seu colega.

Pouco depois, os trabalhadores do Instagram foram convidados para um encontro com a equipa de crescimento da Facebook. A mensagem era clara: o Instagram não receberia ajuda para adicionar utilizadores a menos que conseguisse mostrar, com dados, que o produto não concorria com o Facebook.

A equipa de crescimento pegou nas análises rudimentares de Hochmuth, tentando compreender que tipos de pessoas estavam a juntar-se ao Instagram, e se ter essa aplicação significava partilhar menos fotos no Facebook. A Instagram estava sob a alçada da Facebook pouco dias, e a empresa maior se mostrava disposta a deixá-la definhar se houvesse ameaça ao produto principal.

Em última análise, o estudo da equipa foi inconclusivo, e a Instagram teve autorização para aceder à mestria de crescimento da Facebook. Toda esta experiência parecia excessiva, pois o Instagram tinha apenas oitenta milhões de utilizadores, comparados com os mil milhões do Facebook. Mas serviu também como lição quanto ao que tornara a Facebook tão bem-sucedida logo à partida.


O objetivo maior do Facebook era «ligar o mundo» por meio de redes sociais. A linguagem no material promocional parecia nobre, como se o negócio fosse possibilitar empatia com a humanidade. Na prática, o esforço era bem literal: conseguir que tantas pessoas quanto as possíveis usassem o Facebook o máximo possível. Toda e qualquer atividade na empresa decidir que novos recursos construir, como os conceber, onde os pôr na aplicação provinha de uma obsessão religiosa com crescimento, vendido aos funcionários como uma missão moral.

Enquanto o Instagram procurava fornecer novos interesses às pessoas, o Facebook usava dados para perceber o que elas queriam, para lhes oferecer mais. Fosse o que fosse que a Facebook observasse na atividade dos utilizadores, podia usá-lo para definir numericamente do que gostavam e não gostavam, ajustando essas medições, se necessário. De modo automático, a Facebook catalogava cada ínfima ação dos utilizadores, não apenas os seus comentários e cliques, mas as palavras que escreviam e não enviavam, as publicações pelas quais passavam o cursor e em que não clicavam e os nomes de pessoas que pesquisavam e a quem não pediam amizade. Podiam usar esses dados, por exemplo, para perceber quem eram os amigos mais chegados, definindo a força do relacionamento com um número que mudava constantemente entre zero e um a que chamavam «coeficiente de amigo». As pessoas mais próximo do um apareceriam sempre primeiro no feed de notícias.

O Facebook tinha tudo que ver com personalização, não apenas para a ordenação do feed, mas para definir alvos de publicidade. Um negócio podia vender algo com uma mensagem feita à medida para amantes de gatos licenciados em Toronto, e vender o mesmo produto de forma diferente a trabalhadores manuais amantes de cães em Vancouver. Era um revolucionário negócio de publicidade, porque na televisão os anunciantes não faziam ideia sobre quem estavam a chegar.

Mas para conseguir esses dados, o Facebook tinha de crescer, não apenas em número de utilizadores, mas em tempo despendido por essas pessoas, exercendo todas aquelas pequenas ações que constituíam enormes armazéns de conhecimento sobre o que as pessoas queriam nos seus feeds de notícias, nos seus anúncios e no Facebook em si mesmo. E quanto mais pessoas se juntassem, e quanto mais conteúdo produzissem, mais espaço haveria no feed para as marcas anunciarem.

A equipa de crescimento, dirigida por Javier Olivan, conseguia detetar, diagnosticar e resolver problemas, tudo com rapidez. Seguiam o comportamento dos utilizadores em enormes ecrãs, com gráficos segmentados por tipo de atividade, país, aparelho, e outros dados. Se algo corria mal – por exemplo, a taxa de crescimento de súbito abrandava em França –, alguém investigava e descobria que o importador de contactos do Facebook para um popular sistema de e‑mail francês fora abaixo. Arranjavam isso, e passavam para o problema seguinte, e por aí adiante.

Toda a gente na empresa tinha acesso a todo o código-fonte e autorização para fazer alterações ao produto sem grande supervisão. Bastava comprovar que a sua alteração provocava um aumento, por mais pequeno que fosse, de uma medição qualquer importante, como tempo passado na aplicação, por exemplo. Isso permitia aos engenheiros e aos designers trabalharem mais depressa, e com menos discussão. Todos sabiam que o próximo aumento de salário dependia de conseguirem afetar o crescimento e a partilha. Não eram responsabilizados por muito mais.

Ameaças e oportunidades para o produto da Facebook eram avaliadas com a mesma profundidade de tudo o resto. A Facebook tinha acesso a dados que monitorizavam a frequência com que as pessoas usavam diferentes aplicações no smartphone. Os dados funcionavam como alertas prévios para o potencial crescimento de um concorrente. Se houvesse alguma possibilidade de a Facebook construir a sua própria versão da aplicação que poderia chegar a mais pessoas, tentavam fazê-lo de imediato. Se não resultasse, era então que equacionavam aquisições como a da Instagram.

Uns anos mais tarde, conforme o poder do Facebook cresceu, as suas táticas para detetar e paralisar os concorrentes viriam a estar sob intenso escrutínio. A estratégia de dar às pessoas o que queriam seria acusada de viciar o mundo no equivalente digital da comida de plástico. A sua reunião de dados desencadearia ainda mais pânico por causa da privacidade. Mas por agora, com as ações em baixo numa época anterior ao escrutínio público, a Facebook estava concentrada em demonstrar que podia criar um negócio viável de longo prazo, mesmo nos telemóveis, provando que todos os que a odiavam estavam errados.

«Esta viagem ainda vai em 1%», declaravam os cartazes pelo campus.

«O mais arriscado é não correr riscos.»

«Feito é melhor do que perfeito.»

«Mexe-te depressa e parte coisas.»

Os trabalhadores raramente contestavam estes pressupostos, que ofereciam uma clareza reconfortante acerca do aspeto que o êxito tinha, delineado no tal útil livrinho da formação de pessoal. «Seria fácil tornarmo-nos complacentes e pensar que ganhámos de cada vez que alcançamos um novo patamar, mas isso reduz a possibilidade de chegarmos ao patamar seguinte», escreveu Zuckerberg numa mensagem de correio eletrónico em 2009, reproduzida no livrinho. A Facebook era sempre o estreante esforçado, por maior que se tornasse.

A equipa da Instagram era demasiado pequena para ter sistematizado os seus valores, mas agora, confrontados com a cultura hacker da Facebook, sabiam o que não eram. A Instagram queria que as coisas fossem pensadas e concebidas com cuidado. Humanos, não números. Artistas, fotógrafos e designers, não UDA, a designação da Facebook para «utilizadores diários ativos» (daily active users, DAU). Não queriam limitar as pessoas às suas preferências e antipatias; queriam dar-lhes a conhecer coisas novas.

Apesar disso, a Instagram tinha de perceber quais eram as suas medições. A equipa de crescimento da Facebook aconselhou-os a não serem ingénuos. Um dia, o crescimento ia inevitavelmente abrandar, e teriam de perceber o que levaria os utilizadores a passar mais tempo na aplicação, e que barreiras os impediam de voltar à aplicação. Podem agradecer‑nos mais tarde, disseram-lhes os gurus do crescimento.

Essa ameaça parecia ser uma possibilidade distante. A aplicação somava utilizadores tão depressa que os funcionários mal a conseguiam manter em linha. Disseram-lhes que a receita para o crescimento na Facebook envio de e‑mails com notificações e lembretes, ultrapassar dificuldades na inscrição, compreender os dados, jogar na defensiva era o mais importante para aprender, se queriam que a aplicação fosse mesmo importante um dia. Era também o que, se mal implementado, podia matar a boa vibração do Instagram junto da sua comunidade.

"É Desta Que Leio Isto"

"É Desta Que Leio Isto" é um grupo de leitura promovido pela MadreMedia e por Elisa Baltazar, co-fundadora do projeto de escrita "O Primeiro Capítulo”.

Lançado em maio de 2020, foi criado com o propósito de incentivar à leitura e à discussão à volta dos livros. Já folheámos as páginas de livros de autores como Luís Sepúlveda, George Orwell, José Saramago, Dulce Maria Cardoso, Harper Lee, Valter Hugo Mãe, Gabriel García Marquez, Vladimir Nabokov, Afonso Reis Cabral, Philip Roth, Chimamanda Ngozi Adichie, Jonathan Franzen, Isabel Lucas, Maria do Rosário Pedreira, Milan Kundera, Joan Didion, Eça de Queiroz e Patricia Highsmith, sempre com a presença de convidados especiais que nos ajudam à discussão, interpretação, troca de ideias e, sobretudo, proporcionam boas conversas.

Para além dos encontros mensais para discussão de obras literárias, o clube conta com um grupo no Facebook, com mais de 1300 participantes, que visa fomentar a troca de ideias à volta dos livros, dos seus autores e da escrita e histórias que nos apaixonam.

Os utilizadores do Facebook estavam habituados a que a empresa empurrasse as fronteiras da privacidade e do conforto para alcançar maior partilha dos seus produtos, e depois pedir desculpa se as coisas não funcionassem. Um dos primeiros exemplos foi em 2006, quando a empresa transportou da noite para o dia publicações da página pessoal para um «feed de notícias» público, sem aviso, provocando um intenso clamor que abrandou quando toda a gente ficou viciada neste novo recurso.

Ao longo dos anos, a Facebook aprendera que as pessoas ficavam fulas com quebras de privacidade e que depois se esqueciam disso porque gostavam do que viam – afinal, os utilizadores estavam a receber o que a Facebook pensava que eles queriam, com base no comportamento anterior. Por norma, as pessoas acalmavam. E se não deixassem de estar zangadas, revertiam-se as decisões ou arranjava-se uma versão de modo a que não ficassem tão zangadas. O mais arriscado é não correr riscos. A única consequência real, até agora, fora um acordo com a Comissão Federal do Comércio dos Estados Unidos, que dizia que a empresa tinha de obter o consentimento expresso dos utilizadores antes de extrair um novo tipo de dado.

Os trabalhadores da Instagram não tinham intenção de deformar a marca. Mas faltava-lhes explicar o valor da boa reputação em números que a Facebook compreendesse. Por sua vez, as preciosas sensibilidades da Instagram tornaram-se objeto de piadas na Facebook. Simplesmente, levavam-se demasiado a sério e Systrom não estava a ajudar.

Algumas semanas depois de o negócio estar fechado, Systrom juntou-se com executivos da Facebook para uma reunião com alguns dos maiores publicitários da empresa no Evvia Estiatorio, um restaurante grego em Palo Alto. Antes de a reunião começar, deu de caras com o vice-presidente da publicidade Andrew Bosworth, um homem alto e careca e um dos tenentes de topo de Zuckerberg, conhecido por dizer o que pensava. Bosworth vestia uma T‑shirt em que se lia «Keep Calm and Hack On».

— Gosto da camisola disse Systrom.

— Obrigado, arranjei-a numa hackatona em Londres – informou Bosworth, conhecido como Boz.

— Ah, pareceu-me que dizia «Keep Calm and Rock On». Na verdade, não gosto retorquiu Systrom. Uh, hackers.

— Tudo bem, meu, mas pelo menos serve-me declarou Boz.

A camisa de Systrom parecia demasiado apertada.

— Esta camisa custa mais do que o teu carro – retorquiu Systrom, pronto a defender a moda como forma de arte, antes de alguém arrastar os dois para a reunião, com Boz a revirar os olhos, pensando que Systrom era arrogante ou inseguro, ou ambas as coisas. A camisa era da Gant, uma loja de roupa de homem para yuppies. Boz conduzia um Honda Accord com dez anos.


Não era evidente que tipo de autoridade Systrom e Krieger tinham na Facebook. Juntaram-se às fileiras com posições de vulgares funcionários, como gestor de produto e engenheiro, respetivamente. Systrom respondia perante Mike Schroepfer, recém-promovido a diretor técnico, enquanto a sua transição foi gerida por Dan Rose, à frente do desenvolvimento de negócio. Nenhum destes exigiu demasiado da Instagram, a pedido de Zuckerberg. Este dissera que não incomodassem a pequena equipa.

Mas Zuckerberg tinha algumas opiniões. Além de mandar a equipa de crescimento investigar quão grande ameaça o Instagram representava para a partilha de fotos no Facebook, o seu primeiro pedido à Instagram foi a permissão para que as pessoas pudessem identificar-se umas às outras nas fotos.

Na Facebook, pedidos para o produto eram hierarquizados com números, e uns e zeros indicavam prioridades de topo. A única coisa acima desse nível tinha a designação oficiosa de «ZuckPri», que queria dizer que Zuckerberg monitorizava o seu progesso. A identificação nas fotos do Instagram era uma ZuckPri. Significara um impulso tal no Facebook nos primeiros tempos que ele tinha a certeza de que ia funcionar no Instagram.

Systrom também queria dar prioridade à identificação nas fotos mas de forma subtil, não como a Facebook esperava. Systrom e Krieger mostravam-se relutantes quanto à ideia de enviar e‑mails aos utilizadores sobre terem sido identificados nalguma coisa, ou sequer enviar e‑mails. Não queriam ser aborrecidos ou trocar a confiança por um impulso temporário. Também não consideravam que a atividade justificasse enviar a alguém uma notificação push, que produziria um pontinho vermelho no telefone do utilizador que este teria de limpar. Se o Instagram usasse demasiado as notificações, estas tornar-se-iam insignificantes, defenderam os fundadores.

Era esse o benefício de ser pequeno. Na Facebook, o feed de notícias estava cheio de recursos a concorrer entre si. Cada gestor de produto a trabalhar em cada aspeto da rede social eventos, grupos, pedidos de amigos, comentários – queria que a ferramenta da sua equipa tivesse a oportunidade de gerar o pontinho vermelho, ou uma notificação push, para alcançarem os objetivos de crescimento e boas avaliações de desempenho. A ideia de que se poderia não querer adicionar a notificação a um novo recurso era um conceito estranho – a Facebook defendia o crescimento a todo o custo.

A Instagram levara a sua avante porque Zuckerberg insistira em deixar essa divisão pensar de forma independente. Como resultado, quando o Instagram introduziu a identificação nas fotos, isso não contribuiu para o crescimento. Mas utilizar a aplicação continuava a ser uma experiência agradável, valesse isso o que valesse. E as pessoas podiam agora ver um útil registo das imagens em que apareciam, para do seu próprio feed.

Krieger e Systrom começaram a compreender os aspetos fortes da sua posição: podiam aprender os truques da Facebook, e depois avaliar os prós e contras. Depois, esperavam, podiam optar por um caminho diferente se considerassem necessário.


Em geral, Zuckerberg ordenara que deixassem a Instagram em paz, exceto quando precisassem de ajuda. Como era a primeira vez que comprava uma empresa que tencionava preservar intacta, não queria ser demasiado prescritivo e estragá-la. Estava à espera que a rede ficasse mais forte e começou por lhe dar capacidade de perseverança – tal como fizera antes de pôr publicidade no Facebook até os utilizadores adquirirem o hábito de usar a aplicação.

Mas a Instagram também nunca fora parte de uma empresa grande, e por isso levaram algum tempo a perceber como pedir recursos à Facebook. Porque não tinha a capacidade de engenharia para construir sistemas tão vastos como os da Facebook, inventavam as coisas com um toque mais pessoal. Mas o seu modo de funcionar tornava-se incomportável conforme mais milhões de utilizadores se juntavam todos os meses. Systrom e Krieger não queriam notificações push desnecessárias, mas dispunham-se a fazer concessões noutras áreas para ajudar a aplicação a crescer mais depressa.

Os recursos da Facebook ajudaram a aliviar o fardo em trabalhadores como Jessica Zollman. Zollman, a instagramática que trabalhara nas primeiras ferramentas de moderação da comunidade e se familiarizara com as ameaças aos utilizadores, tinha a certeza de que não conseguiria encontrar e resolver tantos problemas como o grande exército de subcontratados da Facebook conseguia.

Para melhor servir os milhões de pessoas que se juntavam, trabalhou na transição da moderação de conteúdos, de modo que, quando alguém clicava para denunciar algo horrível que vira no Instagram, isso fosse reencaminhado para quem limpava o Facebook.

A Facebook tinha subcontratados externos de baixos salários a percorrer publicações com ou relacionadas com nudez, violência, abusos, roubo de identidade e outras coisas, para determinar se algo violava as regras e tinha de ser eliminado. Os funcionários da Instagram deixariam de estar tão próximo dos piores conteúdos. Os seus pesadelos passariam oficialmente para a área dos subcontratados.

A Facebook podia também ajudar a Instagram a crescer em novos países oferecendo as suas ferramentas de tradução. O Instagram estava traduzido em várias línguas, com a ajuda de superfãs que se voluntariaram, mas o sistema da Facebook comportava mais línguas. A decisão incomodou pessoas como Kohji Matsubayashi, um «embaixador da língua» no Japão, que considerava a versão do Facebook de baixa qualidade.

Matsubayashi traduzira a aplicação da Instagram para japonês como um trabalho de amor, em resposta a um pedido publicado no Instagram de Systrom. Descobriu que quando a Instagram substituiu a sua versão pela versão da Facebook, alguns dos pequenos problemas que ele resolvera reapareceram. Os utilizadores japoneses queixavam-se-lhe de pequenas coisas, como usar a palavra «写真» para fotos em vez do mais coloquial «フォト».

Escreveu um e‑mail a Krieger expondo as suas preocupações.

«Os pequenos problemas de tradução que encontrei na versão 3.4.0 podem ser o início da perda de qualidade e senti-me preocupado, e é por isso que escrevo esta mensagem», explicou. Mas não teve resposta. O sistema da Facebook fazia sentido para o futuro, mesmo se a qualidade fosse por vezes pior.

A Facebook pregava a atuação «à escala» – servir mais utilizadores com menos esforço de trabalhadores. Passar coisas para as mãos da Facebook parecia representar sempre uma troca, inevitável se a Instagram queria crescer.

Sem Filtro
créditos: Clube do Autor

Era também importante para a Facebook que a Instagram crescesse de forma a servir a Instagram, e não um grande concorrente. A Facebook não via razão para as fotos do Instagram continuarem a figurar nas publicações do Twitter. O recurso que ajudara a aplicação a ficar na moda, com fotos apresentadas por Jack Dorsey, Snoop Dogg, Justin Bieber e outros, estava a criar publicações, de graça, em torno das quais a Twitter podia anunciar – e não a Facebook. A Facebook tinha um novo plano – apresentar apenas nos tweets hiperligações azuis que redirecionariam as pessoas para um website do Instagram em que poderiam ver a foto e descarregar a aplicação.

Quando a alteração entrou em vigor em dezembro de 2012, o público queixou-se à Twitter, com medo de que algo estivesse estragado. Mas um porta-voz da Facebook confirmou que a alteração vinha do seu lado.

O conflito reacendeu o sentimento da Twitter de injustiça em torno do negócio, e retaliaram falando com o então jornalista do New York Times Nick Bilton, na altura a trabalhar num livro sobre a empresa. Mencionaram a audiência do verão, em que Systrom negara ter recebido outras ofertas para uma aquisição. Bilton precisava de provas, por isso levaram-no aos escritórios da Twitter, onde um advogado exibiu o contrato que a Twitter preparara em março de 2012. Os advogados do New York Times reviram cuidadosamente a história, porque apontava para uma acusação séria: que Systrom cometera perjúrio.

«Dado que se prevê que a privada Twitter atinja mil milhões de dólares em receitas no próximo ano, o que aumentaria consideravelmente a sua avaliação, os investidores da Instagram poderiam ter feito muitos mais milhões de dólares», escreveu Bilton. Ninguém sabia se a Facebook ia sobreviver à guerra com o mercado móvel, mas a Twitter estava a caminho de uma vistosa oferta pública de venda.

Mark Leyes, porta-voz do Departamento de Empresas da Califórnia, disse aos jornais que a alegação seria considerada uma «situação hipotética», não merecedora de mais investigação, exceto se alguma «parte interessada» apresentasse uma queixa formal. A definição de «parte interessada», neste caso, era um acionista da Facebook ou da Instagram. Como é evidente, ninguém disse nada.

Do lado da Instagram, apenas Systrom sabia com toda a certeza o que acontecera. Manteve a sua história. E disse a amigos que Bilton, convidado frequente em jantares com amigos e diretores executivos de Systrom, só escrevera a história porque a Instagram era importante. Bilton não voltou a ser convidado e as imagens do Instagram nunca mais apareceram em tweets.


Ainda em dezembro, a Instagram, por norma bem-vista junto dos media, enfrentou outra crise com a imprensa. Não havia advogados entre os primeiros trabalhadores, por isso quando a startup criou as primeiras «condições de utilização», copiaram e colaram uma conversa padronizada qualquer da Internet, editando-a para se adequar à Instagram. Como empresa pública, a Facebook tinha padrões mais elevados. Em dezembro, a Instagram aceitou as edições dos conselheiros da Facebook, ajustando a linguagem para a nova era, e para um futuro que poderia incluir fazer dinheiro e partilhar informação com a Facebook.

Systrom e Krieger não leram com atenção as condições até à reação dos cabeçalhos dos media.

«Instagram diz que tem o direito de vender as nossas fotos», clamou a CNET.

«Facebook força os utilizadores do Instagram a permitirem a venda das suas fotos», alertava um título do Guardian.

Os artigos continuavam a aparecer, aconselhando os utilizadores que não havia maneira de recusar as novas regras a não ser que apagassem as suas contas antes de janeiro, quando as condições entravam em vigor. A hashtag #deleteinstagram começou a circular pelo Twitter, onde as pessoas citavam o seguinte excerto: Concorda que um negócio possa pagar à Instagram para apresentar as suas fotos em relação com conteúdo pago ou patrocinado ou promoções sem direito a nenhuma compensação.

Parecia inegável que a Instagram ia fazer dinheiro com a crescente proeminência dos seus fotógrafos e artistas. Mas Krieger e Systrom ficaram tão chocados quanto os utilizadores. Queriam abrir a porta para a possibilidade da publicidade, mas ainda não tinham um modelo de negócio, muito menos um baseado na venda das fotos dos utilizadores.

Acima de tudo, tinham subestimado quanto os utilizadores iam desconfiar, e até odiar, da Facebook. Os tweets zangados deixavam claro que a comunidade do Instagram procurava sinais de que a aquisição arruinara para sempre a aplicação.

Com a Internet em alvoroço, Systrom escreveu o seu primeiro pedido de desculpas ao estilo de Zuckerberg no blogue. A publicação explicava que a linguagem era, de forma não intencional, confusa e seria retirada.

«Os utilizadores do Instagram são donos do seu conteúdo e a Instagram não reclama quaisquer direitos de posse sobre as fotos deles», explicou Systrom. «Respeitamos que haja artistas criativos e entusiastas que se entregam de todo o coração à criação de belas fotos, e respeitamos que as fotos são vossas.»

Ao clicar para publicar o texto, Systrom observava um gráfico uma das novas ferramentas analíticas da equipa de crescimento – que mostrava as eliminações de contas a subir. Conforme o público absorveu as notícias, as eliminações pararam, e a aplicação voltou a crescer.


Dan Rose, o executivo da Facebook que geria a integração, observou tudo isto com atenção. Demonstrava algumas coisas. Primeiro, a marca Instagram era de facto diferente, com que os utilizadores se preocupavam muito. Segundo, a Facebook teria de ser mais cuidadosa. Talvez precisassem de uma ligação entre as duas empresas, com mais atenção às diferenças e perceber como mobilizar recursos, traduzindo para facebookês as necessidades da Instagram.

Por conselho da diretora de operações, Sheryl Sandberg, Rose ligou a uma das suas protegidas, Emily White, estrela em ascensão responsável pelas parcerias móveis, que acabara de regressar de licença de maternidade.

— Estamos a estragar isto disse ele, apelando para White. Tens de falar com o Systrom.

Ao longo das semanas seguintes, quanto mais White discutia com Systrom, mais percebia que queria trabalhar com ele. Estivera nos primeiros tempos da Google e da Facebook, e agora podia estar nos da Instagram sem deixar a empresa.

Alguns dos executivos seus amigos desaconselharam-na. Disseram-lhe que aquele papel era demasiado pequeno numa altura em que tinha uma carreira tão promissora. E os amigos de Sandberg, ou FOS (Friends Of Sandberg), como eram designados internamente, eram conhecidos por não brilhar tanto assim que estavam fora do domínio dela pelo menos de acordo com o grupo de pessoal maioritariamente masculino. White ignorou a opinião. Estamos prestes a mandar para o lixo mil milhões de dólares e uma equipa fabulosa porque ninguém com‑ preende o que acabámos de comprar, pensou ela.

Systrom recuperou o título de diretor executivo, porque a Facebook queria que ele tivesse autoridade para finalizar decisões independentes.


Systrom sentiu-se aliviado por ter alguém que o ajudasse a compreender como construir uma empresa dentro da Facebook. Ele e White encontraram-se várias horas por semana, tentando engendrar maneiras de expor de que forma o Instagram era diferente, aquilo em que precisavam de ajuda e em que não precisavam. Verificaram os telefones dos trabalhadores da Facebook e descobriram que apenas cerca de dez por cento usavam o Instagram, semelhante à taxa da população norte-americana. O primeiro passo, portanto, teria de ser educação.

White contratou um designer para ir até ao edifício da Instagram e dispor todos os álbuns de fotografias, câmaras velhas e garrafas de bourbon em prateleiras, para tornar o espaço mais descontraído e bem-composto. (Amigos e parceiros de negócios ofereciam a Systrom garrafas de bourbon, um tributo ao nome da aplicação nos primeiros tempos.) O design contrastava com o espaço da Facebook, onde o lema

«Esta viagem ainda só vai em 1%» estava refletido fisicamente em tetos abertos, canos à vista e superfícies de madeira não tratada. Uma vez por semana, os instagramáticos levantavam a porta da garagem e convidavam facebookianos para beberem café, numa tentativa de fazer amigos. (Apesar de haver bom café por todo o campus, ofereciam mesmo bom café.)

Em conjunto com Krieger, Systrom e White, engendraram uma declaração de missão a que o Wall Street Journal mais tarde chamaria pomposa e fingida: «Capturar e partilhar os momentos do mundo.» White recrutou para os cargos disponíveis novos funcionários do lado da Facebook, que levaram consigo devoção pela análise. Mas a mentalidade de hacker que era recompensada na Facebook provocou choques na equipa em expansão da Instagram. Antigos facebookianos apresentavam ideias óbvias para potenciar a atividade, como adicionar um botão de partilha, e os instagramáticos originais refutavam-nas: «Não é assim que fazemos as coisas aqui.» Os instagramáticos explicavam o encanto dos InstaMeets ou discutiam um plano para destacar a Albuquerque International Balloon Fiesta na conta @instagram, e alguns antigos facebookianos reviravam os olhos.

Mas como fora que a Instagram fizera o Instagram? Os funcionários originais descobriram em conjunto a melhor maneira de explicar aos novos colegas como era a sua cultura. Organizaram sessões de brainstorming, pesquisaram, e em determinada altura pediram a um grupo focal que fizesse um desenho do aspeto do Instagram se esta fosse um ser humano. (Na maior parte, desenharam rostos masculinos com franja para o lado e olhos escuros; os desenhos eram estranhamente parecidos com Joshua Riedel, o primeiro funcionário, que ainda lá estava.)

Por fim, a equipa chegou a três valores, que incluíam todos notas não muito subtis de um choque de culturas com a Facebook.

O maior era «a comunidade primeiro», o que queria dizer que todas as decisões deviam centrar-se na ideia de preservar boas emoções ao usar o Instagram, não necessariamente na ideia de um negócio que cresça mais depressa. Demasiadas notificações violariam esse princípio.

Depois, «a simplicidade conta», o que significava que antes de se lançar novos produtos, os engenheiros tinham de pensar se esses produtos iam resolver algum problema específico, e se a mudança era sequer necessária, ou complicaria demasiado a aplicação. Era o oposto do «mexe-te depressa e parte coisas» da Facebook, em que construir com vista ao crescimento era mais valorizado do que a utilidade ou a confiança.

Havia também «inspira criatividade», o que indicava que a Instagram ia tentar contextualizar a aplicação como um local artístico, treinando os utilizadores e destacando os melhores de entre eles através de uma estratégia editorial, focando-se em conteúdo autêntico e significativo. Era uma rejeição da falsidade da promoção pessoal que começava a definir algumas das contas mais populares do Instagram. Era também uma estratégia muito diferente da atitude de personalização algorítmica da Facebook. «Nós não temos uma voz», dizia Chris Cox, responsável pelo feed de notícias, aos trabalhadores. «Damos às pessoas uma voz.»


A equipa de comunidade da Instagram dedicada a escrever no blogue sobre contas interessantes e a apoiar eventos dos utilizadores violava outro princípio central da Facebook, de se concentrar em coisas que cresciam. Não ligavam aos mais poderosos utilizadores porque um grupo, por mais influência que tivesse, não interessava tanto como o todo, o ponto de vista estratégico. Qual é o retorno do investimento por apoiar uma pessoa, ou várias dezenas, quando podemos mobilizar os recursos para afetar centenas de milhões, ou mesmo milhares de milhões?

A Instagram considerava que a sua equipa de comunidade era a alma de tudo aquilo, com um trabalho que dava o mote aos restantes milhões de utilizadores. Fosse o que fosse que destacassem na conta @instagram, seria seguido ou imitado por outros. Estavam também atentos à forma como o produto era usado em diversos países, alertando os gestores de produto sobre os pedidos, lutas e oportunidades que viam. Continuavam a ir rodando nomes na lista de utilizadores sugeridos para salientar novos potenciais interesses, e geriam o blogue no Tumblr.

O trabalho destacava a sua versão ideal do Instagram: pessoas que utilizavam a aplicação para mostrar como moíam elas mesmas os rebentos de chá verde em Quito, ou caminhadas no monte Kilimanjaro, ou conceber as suas canoas na costa do Oregon. A estratégia editorial destacava pessoas que usavam o produto de novas formas que inspirariam os utilizadores. A Instagram encorajava explicitamente isto, com concursos como um projeto de fim de semana de hashtags, pedindo aos utilizadores que publicassem imagens de um #jumpstagram, um salto em pleno voo ou de um #lowdownground, imagens tiradas de uma perspetiva junto ao solo. Milhares de entradas eram enviadas todas as semanas, em busca de oportunidade de aparecer na conta @instagram.

Os utilizadores, sentindo que tinham uma relação com a marca, continuavam a organizar InstaMeets em diferentes partes do mundo, para fazer novos amigos e falar sobre fotografia. Alguns faziam até réplicas físicas do logótipo do Instagram, com arranjos de flores, mantas feitas à mão ou bolos decorados. Era difícil quantificar de forma objetiva o valor da obsessão dos utilizadores, ou relacioná-la com os esforços da equipa editorial.

Zollman e White punham-se a discutir o retorno do investimento desta ligação com os utilizadores, ao ponto de Zollman se despedir antes de cumprido o ano para poder receber o bónus, sentindo que as suas contribuições já não eram valorizadas. E tinha também outras razões: a viagem até ao trabalho, não poder levar o cão para o escritório, ambiente entre colegas. Acima de tudo, odiava o processo de avaliação dos trabalhadores com base em medições. Como podia ela potenciar crescimento se estava apenas encarregada de inspirar pessoas?

Antes de Zollman se despedir, Systrom escutou-lhe as preocupações, mas não interveio. Ele sabia que se a Instagram queria ser influente dentro da Facebook, se queriam provar que eram merecedores daquela generosa oferta de aquisição e de todos os recursos, inclusive para a equipa de comunidade, tinham de fazer algo que a Facebook valorizasse. O Instagram tinha ou de esmagar os concorrentes ou fazer dinheiro. Ele pensava que a parte do dinheiro viria de forma natural na aplicação se conseguissem fazê-la bem, pois um meio visual era atraente e ambicioso, o que o tornava perfeito para vender coisas e construir marcas – desde que não parecesse publicidade tradicional.

Systrom foi ter com Zuckerberg com ideias para gerar receita, mas foi rapidamente desincentivado.

— Para já, não te preocupes com isso – disse Zuckerberg. – Continua como até agora. Tudo o que têm de fazer é continuar a crescer.

Systrom apelou depois para Bosworth, o vice-presidente da publicidade, com quem tivera uma desavença no ano anterior.

— Não, meu disse Boz, que respeitava a ambição de Systrom, e a quem se começara a afeiçoar. – Para já, não precisamos de vocês. Têm de crescer. A publicidade da Facebook nos telemóveis mostrava-se promissora, por isso, Systrom tinha de seguir a tese de Zuckerberg: fazer dinheiro só devia vir depois de a aplicação conseguir segurar as pessoas.

Apesar do desencorajamento, Systrom passou horas em brainstorming com White e Amy Cole, a inicial responsável de negócio, para engendrar uma estratégia, no comércio, na publicidade ou noutra coisa qualquer. Até isso acontecer, decidiram, ele e Krieger, que era altura de a Instagram executar uma das outras prioridades de Zuckerberg. era tempo de se agarrarem a uma ameaça competitiva.

Systrom pensou nos homólogos noutras empresas compradas. Tony Hsieh, diretor executivo do negócio de sapatos online Zappos, não ficara na órbita de Jeff Bezos depois de a Zappos ser adquirida pela Amazon em 2009. Os fundadores da YouTube não eram relevantes nem sequer para o YouTube – abandonaram a empresa depois da aquisição de 2006 pela Google.

Systrom não tencionava ser esquecido dessa maneira.

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