Ao longo dos últimos 20 a 30 anos, a La Redoute teve um conjunto de mudanças na sua estrutura acionista. Até à década de 90 foi controlada por uma família – a família fundadora, Pollet – que durante 150 anos controlou a gestão dessa empresa. Até que foi comprada pelo grupo Pinault-Printemps-Redoute (PPR), ou melhor dizendo, esteve na origem ao grupo PPR, um nome respeitado em França e fora dela.

A insígnia Pinault-Printemps-Redoute chegou a deter empresas com presença em Portugal, como a FNAC e a Conforama, e decidiu, no fim de 2010, vender o grupo para se concentrar essencialmente no luxo, através da Gucci e da Puma. Todas as outras empresas foram vendidas, entre as quais a La Redoute, a FNAC, entre outras. De 2014 a 2018 decorreu um management buyout (MBO), que significa basicamente a tomada de controlo por parte dos gestores da empresa, e, em 2018, o capital da La Redoute foi vendido ao grupo que detém as Galerias Lafayette; comprou 51% e segundo o acordo vai ficar com 100% do capital em 2021.

A evolução acionista conta parte da história, mas não explica aquilo que foi a evolução em termos de modelo de negócio. E uma das grandes mudanças acontece na viragem do século XXI com a digitalização. Um processo acelerado a partir de 2007/2008 e em que Portugal é um bom exemplo.“Tornámo-nos um puro player de e-commerce. Somos, neste momento uma empresa totalmente de e-commerce, onde já não existe papel”, é Paulo Pinto, o CEO da empresa em Portugal quem o assume.

Vale a pena recuar na história e perceber, passo a passo, como teve lugar esta transformação digital que aconteceu antes de tempo quando comparada com a maior parte das empresas do setor e sobretudo como aconteceu no contexto de um grupo multinacional que tem em Portugal uma unidade que se distingue na rede internacional.

Antes de mais, as pessoas pensam em La Redoute como uma empresa estrangeira. Não é bem verdade. Somos uma empresa estrangeira de capital, mas temos uma particularidade que poucas empresas têm: somos a única empresa no grupo, tirando a casa-mãe, que tem uma logística própria, ou seja, temos um grande know-how de venda à distância ou da venda online porque temos todas as valências connosco”. O produto colocado à venda é comprado à casa-mãe, mas a customização país a país é a regra. “Portugal tem total autonomia, aqui só temos portugueses e nós é que decidimos qual é o plano e a estratégia”.

Neste episódio 3 da série Call to Action, Gonçalo Mendes dá-lhe a conhecer a estratégia da La Redoute para o e-commerce e faz uma curta visita aos bastidores da Staples 

Paulo Pinto, que está na La Redoute há mais de 20 anos, sublinha que esta é uma estratégia ganhadora - de uma empresa lucrativa. "Costumo dizer que na Europa do Sul – e já fui presidente de Espanha, também- sempre ganhei dinheiro. Temos 200 colaboradores, aqui, e somos uma empresa que ganha dinheiro e que em termos de benchmarks internacionais, sempre foi uma das melhores”.

Para isso, considera, “é preciso uma gestão de minúcia tremenda”. “Ao longo destes anos, tivemos de criar um conjunto de profissões que não existiam em Portugal, e como somos uma filial de uma multinacional, a grande vantagem é que a nossa organização é de partilha – partilho imenso com todos os meus colegas de outras países para saber o que e faz por lá. Depois partilho com as minhas equipas”.

Paulo Pinto, CEO da La Redoute
créditos: DR

Vantagens e desvantagens de dar o primeiro passo

7 ideias sobre como liderar um negócio online segundo o CEO da La Redoute

  1. “Eu sou um marketeer, já ando nisto há muitos anos, mas sou um marketeer com muitos conhecimentos e valências da parte de backoffice. A primeira coisa que vejo de manhã é como vai funcionar a nossa operacionalidade, em termos de quantas embalagens vamos produzir ou quais são as prioridades nas tarefas das pessoas operacionais”
  2. O backoffice do negócio é fundamental. “temos um know-how tão grande e bons parceiros, que hoje em dia, até vender móveis já não é uma dificuldade. (...) Temos, internamente, vídeos da entrega de uma mobília no alto Douro, numa casa perdida, em que tivemos de chegar lá com jipes, com o apoio da freguesia, mas chegámos. Esse casal, estrangeiro, foi servido e tem todas as mobílias em casa graças à La Redoute, porque era também para nós um desafio”.
  3. O problema que muitas vezes, muitas pessoas não entendem é que para fazer um bom projeto de vendas online, é preciso meter dinheiro na mesa e esse dinheiro não tem logo um retorno. Isso é importante compreender. Porque é que falo de dinheiro? Estou a falar de dinheiro em termos da tecnologia, evidentemente, mas estou, sobretudo, a falar de dinheiro em termos de investimentos de marketing. Nós gastámos milhões em marketing e esse dinheiro é necessário para trazer tráfego”.
  4. “Para entrar num negócio como este é preciso um mindset diferente do tradicional. É preciso dinheiro, é preciso partilhar dados, é preciso entender que o cliente é rei. Temos de trabalhar à volta da satisfação. No nosso negócio, os KPIs de controle não são só financeiros, temos como KPIs o NPS (Net Promotor Scores) que avaliam o que o cliente diz de nós”
  5. “O nosso negócio não é só colocar produtos num site; o nosso negócio é fazer com que esses produtos cheguem ao cliente de uma forma satisfatória. E temos de ter um pós-venda, temos de dominar toda a cadeia e não pensar que é somente mostrar artigos”
  6. É importante ter “um modelo organizativo focado no cliente". "Na La Redoute, estamos focados no cliente, damos dados a todas as todas as nossas equipas para poderem tomar as decisões mais indicadas em prol do cliente”.
  7. “Não podemos fazer tudo sozinhos; temos, por vezes, provavelmente numa fase inicial, trabalhar com bons parceiros, trabalhar com pessoas que saibam. Pessoas que dizem que vendem, isso é tudo muto bonito, mas temos de vender rentavelmente. Não podemos trabalhar parte a parte, temos de trabalhar de uma forma global e com união. É capital”.

Costumo dizer que fui um dos primeiros a fazer uma transformação digital em Portugal porque a arranquei em 2008”, afirma Paulo Pinto, já à época à frente da empresa. “Porque tivemos de a fazer?”, lança a pergunta. Não há uma razão mas várias.

A primeira foi a própria evolução do setor têxtil. “Hoje em dia, falamos de fast fashion, que é rotação de coleção, menos sazonalidade e a necessidade de se adaptar cada vez mais a sazonalidade”. Os próprios desfiles tradicionais de moda – que aconteciam a um ritmo de um por semestre, desmultiplicam-se hoje. “Esse fast fashion obrigava a que fossemos mais proativos e o catálogo [em papel] era totalmente oposto dessa proatividade”.

O segundo aspeto foi a evolução do consumidor. “O consumidor, nomeadamente através da geração Y, estava a evoluir com uma mentalidade diferente do consumidor tradicional. Tínhamos de nos adaptar, o consumidor tinha cada vez mais poder - ele, com a internet, escolhia quanto, como e como queria comprar. Bastava um clique. Tínhamos de ser cada vez mais eficientes”.

O terceiro motivo, quase incontornável, chamava-se tecnologia. “ A informação vinha da televisão, do rádio, da internet, do papel, das redes sociais e nós tínhamos de ter uma nova abordagem e não estar tão afunilados”.

Numa primeira fase, a transformação digital da La Redoute tinha como ideia captar, converter novos consumidores online. “Mas o que sucedeu foi curioso e não estávamos à espera: os nossos consumidores - extremamente fiéis, temos índices de lealdade muito, muito elevados - começaram a entrar no mundo digital graças à La Redoute, porque tinham confiança em nós e sabiam que qualquer dúvida, o cliente aqui é rei. E eles fizeram esse processo”.

Ou seja, a empresa foi à procura de novos consumidores e, na realidade, acabaram por ser os consumidores fiéis da marca a liderar o processo de digitalização. Porque, na realidade, estavam preparados para dar esse passo, a internet já não era um tema desconhecido, mas precisavam de se sentir apoiados por um nome que inspirasse confiança na hora de comprar.

Se esta foi a boa surpresa, também houve o outro lado da moeda. Conquistar novos consumidores revelou-se mais difícil. “Inicialmente pesávamos que seria mais fácil conquistar [novos clientes]. Essa conquista foi mais lenta que o pensado porque, éramos um pouco, os únicos no mercado. Portugal estava muito aquém do padrão das médias europeias, 10 pontos”.

Se isso tornou o desafio mais difícil, também posicionou a empresa no novo mercado digital. “No início, éramos, de facto o evangelizador. Estávamos aqui para ensinar as pessoas a comprar. Fomos precursores em vários conceitos, até no conceito da distribuição”.

Esse teste de mercado antes de tempo – ou antes do tempo da maioria – leva Paulo Pinto a deixar um conselho a todos os que, nos meses mais recentes, procuraram digitalizar o seu negócio. “É verdade que, hoje, os players quando entram no mercado, primeiro têm de dominar o marketing, mas depois muitas vezes desvalorizam ou não vêm o quanto é importante toda a parte de backoffice que tem de ser totalmente dominada”.

Por dominar backoffice entenda-se dominar processos no digital e perceber as tendências. Portugal, por exemplo, foi lento na adoção das tecnologias móveis para processos de compra, nomeadamente quando comparado com outros países – como Espanha que Paulo Pinto conhece bem. “O processo em Portugal foi muito mais lento que no resto da Europa. Há uma décalage de, pelo menos, 2 anos. Quando chefiava o mercado espanhol, e o mercado espanhol em mobile é o primeiro da Europa, ligeiramente acima da Inglaterra, foi um boom repentino porque não tiveram a época do desktop. Portugal foi muito forte em desktop, os espanhóis não. Portugal foi mais gradual e, hoje em dia, o tráfego é feito, essencialmente, através do mobile e no nosso caso, temos uma app que tem um peso interessante e que funciona muito bem”.

Ainda em matéria de processos, há um conceito chave para quem opera no e-commerce que é o do customer journey. Ajuda, por exemplo, a planear estratégias que vão ao encontro das horas em que os clientes estão mais online ou mais predispostos à compra. “As horas de maior fluxo foram evoluindo no tempo. Antigamente tínhamos a famosa hora Coca-Cola Light, das 4 e meia, e isso via-se, via-se perfeitamente. Neste momento, o internauta português é um internauta noturno. Temos grandes fluxos no final do dia, como em toda a Europa, é quando se vende mais, é no final do dia. Evidentemente que as estratégias são pensadas, há horas definidas onde os SMS são oportunos, as newsletters são oportunas”.

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Sobre o impacto das redes sociais nas vendas, Paulo Pinto tem uma opinião taxativa: “as redes sociais, em Portugal, são para socializar, não são para fazer business. É bom para leads (geração de contactos), é bom para socializar, bom para branding, para marketing”.

Isso faz com que na estratégia da La Redoute, as redes sociais não consideradas como um dos principais motores de vendas. “ Na nossa empresa o peso das redes sociais é muito reduzido e se lhe dissesse uma taxa ficaria assustado. As redes sociais em Portugal são para socializar, e somos um país de Facebook, ainda por cima”.

Isto não significa que não sejam usadas para comunicar e promover – mas sempre tendo em vista um destino principal. “Utilizamos todos os canais para criar tráfego em prol do nosso site e da nossa app e aí é que, de facto, tudo acontece. No restante, estamos aqui para comunicar, para ajudar, para segmentar, mas a homepage, o nosso site é o setor estruturante na nossa estratégia”.

Os pilares da mudança estratégica na La Redoute

  • Estratégia centrada no e-commerce. “Levou a uma mudança na forma de comunicarmos, porque passámos do papel para o digital. E mudou também a forma de abordarmos o marketing. Antigamente era o marketing push e neste momento é o marketing puro, a procura de tráfego, a procura de clientes e não o ir ao encontro do cliente, diretamente. São abordagens totalmente diferentes”, explica Paulo Pinto.
  • Um produto de lifestyle. “Uma estratégia totalmente vincada à volta do que chamamos de lifestyle e sempre à volta das famílias levou a que trabalhássemos a oferta-produto já não somente à volta do têxtil, mas também ao nível da decoração, dos móveis, ou seja, do ambiente da casa. Por isso a estratégia evoluiu para consolidar a família no seu todo, em termos de oferta. Começou no têxtil e, hoje em dia, temos um peso muito significativo em tudo o que é produto para casa”.
  • Uma presença omnicanal. “Ou seja, temos o digital, mas estamos também presentes em lojas ou em corners, nomeadamente do grupo Lafayette, que agora é a nossa casa-mãe. Em Portugal temos um outlet e estamos a estudar poder ter uma presença offline, no futuro, em complemento”.
  • CRM, uma palavra chave. “Sempre fomos muito fortes em CRM (customer relationship management) e neste momento estamos a massificar o CRM dentro da organização através de uma atitude cada vez mais data driven na forma de gerir a empresa”.

Antes e depois da Covid

O avanço de mais de uma década face a muitos outros parceiros foi especialmente importante quando, em 2020, uma pandemia colocou o e-commerce e todo o processo de digitalização como prioridade para empresas e consumidores.

“Antes do confinamento, tínhamos já colocado toda a empresa em teletrabalho, para testar, para ver como corria. Algumas equipas estavam já em teletrabalho, mas não massivamente, não toda a semana. Tínhamos uma agilidade e uma forma de gerir que nos permitia trabalhar a partir de casa. O que fizemos foi o seguinte: uma semana antes do confinamento geral, já tínhamos testado essa possibilidade e sabíamos que estávamos perfeitamente preparados para isso. Depois, quando foram adotadas essas medidas, foi fácil pô-las em prática”.

Esta foi a parte da organização interna. Para fora, foi preciso mudar alguns conceitos comerciais.

“Em termos de marketing decidimos adotar uma estratégia d eliminar todas as barreiras que pudessem existir junto do cliente”. Que barreiras? “Não havia mais portes para os consumidores, as encomendas que enviávamos aos clientes, cerca de dois terços, normalmente, iam para pick-ups e foram automaticamente transferidas para domicílio - adaptámos toda a cadeia. Reforçámos o nosso apoio ao cliente e monitorizámos de uma forma milimétrica, muito precisa, tudo o que estava a acontecer com o cliente, para o ajudar, para o apoiar. A nossa experiência levou a que, para nós, essas adaptações não fossem nenhum transtorno e fossem gestão corrente”.

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Mesmo sem transtorno, os meses de confinamento foram meses de mudança. Por exemplo, no padrão de consumo. A grande maioria dos KPIs (key performance indicators) tradicionais de consumo de tráfego na internet tiveram um comportamento em março, abril e maio muito diferente do que era o padrão normal. Por exemplo, o fim-de-semana tinha um padrão de dias de semana, os sete dias passaram a ser muito lineares, não havia diferença entre os dias”.

Outra mudança: houve produtos que tiveram um boom que não se verificava antes da pandemia. Por exemplo? “Os produtos para a criança. O mercado da criança explodiu, inequivocamente. Os mercados de produtos de tudo o que era underware, lingerie, pijamas, básicos e também produtos de desporto”.

Ultrapassado um período de contenção e receio nas primeiras semanas, “a partir de abril, as coisas começaram gradualmente a crescer e a ter índices de crescimento muito, muito interessantes”.

O que torna o balanço deste ano atípico, que todos apontam como o ano de afirmação do e-commerce, como muito positivo para a La Redoute. “Numa empresa como a nossa, o balanço é muito, muito positivo. Tivemos um boom de conquista de novos clientes. Ainda por cima, com um target de novos clientes muito interessante, entre os 18 e os 35 anos que vão obrigar, também à criação, a partir de agora de um plano de marketing específico para essa população”.

Pelo caminho, a empresa teve de contratar mais pessoas e refazer processos. “Contratámos mais pessoas para a parte operacional, em termos da logística, porque estávamos a trabalhar por turnos e para as equipas não se cruzarem e dar mais capacidade, tivemos de reforçar”.

“O único pequeno senão é que, infelizmente, tivemos de nos desculpar junto dos consumidores. Temos um armazém que tem cá um stock tampão que deu para tapar algumas coisas durante algum tempo, mas o período de confinamento foi tão grande que, em fins de abril e uma parte de maio, tivemos alguns problemas na cadeia de abastecimento”.

Falando de senão, como é que a empresa avalia a confiança nos pagamentos agora que mais pessoas estão ativamente a comprar online? “As pessoas continuam sempre a ter receios à volta do pagamento, por isso o primeiro conceito é trabalhar com organizações que existem, que já tenham tempo, que sejam idóneas. Hoje em dia, uma empresa tem de querer trabalhar para que o cliente volte, por isso o consumidor tem de escolher organizações em que possa confiar”. Confiança, no online como no offline, é a peça-chave.


Call To Action é o novo programa do SAPO24, produzido pela MadreMedia em parceria com o E-Commerce Connect, que vai levar até si histórias de empresas que operam no mundo do comércio eletrónico e mostrar de que forma se adaptaram às mudanças de um mundo em pandemia.

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